L’histoire de notre société débute par une volonté politique.
En septembre 1978, lors d’une réunion de la Régie Renault à Billancourt, le téléphone sonne.
La réunion est immédiatement interrompue pour faire place à une réunion au cours de laquelle il sera annoncé aux participants que M.Raymond Barre, alors 1er ministre, demande que lui soit présenté sous 48 heures, un projet d’implantation d’une usine en Lorraine (projet qui existait déjà depuis plusieurs années mais qui ne s’était pas concrétisé), notre région étant confrontée à de sérieux problèmes d’emplois dus à la crise de la sidérurgie.
Dès lors les choses vont aller très vite et l’histoire de notre société va débuter. Le chef de projet est désigné en la personne de M.Charles Martinet, qui deviendra par la suite le premier PDG de la future Société Mosellane de Mécanique, la SMM.
Il se dépense sans compter pour atteindre l’objectif qui lui a été assigné à savoir : démarrer la production dès janvier 1980. Le choix du terrain s’est fait rapidement, ça sera à Basse-Ham à quelques kilomètres de Thionville où l’usine d’usinor, premier employeur, venait de fermer un an auparavant.
Les travaux de terrassement et les fondations commencent en mars 1979.
Le 1er juillet 1979 les premiers poteaux de la charpente métallique sont posés.
Le premier bâtiment, appelé encore aujourd’hui bâtiment A, est terminé le 15 octobre 1979.
Les bâtiments annexes sociaux (services techniques, bureaux, poste de garde …) le mois suivant.
Le recrutement du personnel ne créa pas un engouement particulier chez les anciens sidérurgistes. En effet, sur les 80 premières personnes embauchées en 1979, seulement une petite vingtaine venait de la sidérurgie. Il était prévu d’embaucher 300 personnes dans les deux ans.
Fin octobre 1979, les premiers convois routiers quittent l’usine de Cléon pour Basse-Ham.
Les premières machines d’usinage de carter d’embrayage de boite de vitesse sont opérationnelles rapidement et à peine un mois plus tard, les premières pièces bonnes en sortent. Un symbole lorsque l’on sait qu’elles sont destinées, pour une partie, à la première voiture diesel de l’histoire de renault, la R 20 D et pour l’autre à la R 18. Nous produirons aussi un peu plus tard, les couvercles avant des boites de vitesse des R 4 et R 5.
En septembre 1981, la fabrication des carters et couvercles est stabilisée et la production en série bat son plein.
Pendant ce temps, la fabrication en série de pompes à eau et à huile débute. Cette nouvelle production prendra sa pleine mesure quelques mois plus tard et atteindra à la fin 1982, une production de 900 000 pompes à eau et 120 000 pompes à huile par mois. Elle restera jusqu’à aujourd’hui notre principale activité.
D’année en année nous deviendrons le leader sur le marché européen des pompes à eau et à huile avec en janvier 1998 la production supplémentaire des pompes à vides.
En 2009, l’effectif se monte à 388 salariés, nous avons produit 10 809 000 pièces, réparties comme suit : 4.88 millions de pompes à eau – 2.43 millions de pompes à huile – 2.43 millions de pompes à vide – 0.99 million de pièces diverses. Nos clients sont : Renault – PSA – Ford – Volvo – Volkswagen – Opel – BMW – Audi – Toyota – Nissan - Scania – Général Motors – Porsche.
Les dates importantes :
1979 : Création de la Société Mosellane de Mécanique
1989 : 
La SMM est rachetée par la société Kolbenschmidt A.G
1998 : 
La SMM passe sous la coupole de Rheinmetall qui a absorbé la société Kolbenschmidt. Le Groupe Pierburg A.G prend la direction de la partie automobile.
Notre entreprise change de nom est devient Pierburg Sarl France.
2008 : 
Suite à une réorganisation de pierburg A.G afin de séparer et rendre les différentes^parties automobiles autonomes, notre entreprise change encore de nom est devient Pierburg Pump Technology France Sarl. (PPTF).
La CFDT, majoritaire depuis la création de l’entreprise a fini d’année en année, par céder aux sirène des directions successives, sacrifiant les salariés sur l’autel de la paix social et de son inérêt bien compris. Préférant les arrangements à une vérirable politique contractuelle claire et transparente, elle ne cesse de perdre la confiance des salariés.
Quelques exemples concrets :
En 1994, la gestion des oeuvres sociales et culturelles et plus particulièrement le budget de fonctionnement commence à semer le doute auprès de plus en plus de salariés. En effet l’organisme qui le perçoit a été crée par la CFDT elle-même, et accueille même des membres de la direction. Cet organisme appelé STRATEGIE ET AVENIR organise des séminaires aux titres aussi évocateurs les uns des autres :
Gérer l’émotionnel dans l’entreprise
Apprendre à devenir
Le théatre dans l’entreprise
Vers une entreprise vivante pour et par des hommes motivés
…
En 1997, la CFDTsigne un accord d’entreprise réduisant la durée des congés payés qu’elle devra, sous la pression entre autres des salariés, dénoncer quelques mois plus tard et changer de délégué syndical. L’argumentation de la direction à l’époque reposait sur une équation simple : avec l’accord de Robien qui réduisait le temps de travail à 35 heures, les congés qui lui sont associés devaient eux aussi subir une démunition. Sans hésiter la CFDT a signé avec la direction un texte qui fait passer de 25 à 22.5 les jours de congés.
En 1998, notre société passe chez Rheinmettall, groupe allemand qui a absorbé Kolenschmidt notre actionnaire depuis 1989, après la décision de Renault de se séparer de ses principales filiales. Prétextant des dégats de la gestion précédente, la nouvelle direction annonce aussitôt un plan sociale prévoyant la suppression de quarante emplois. Malgré l’accord de Robien, signé à peine un an auparavant, qui devait justement tirer notre société de son mauvais pas.
Saisi du dossier, le comité d’entreprise nomme un cabinet chargé d’évaluer les comptes prévisionnels et reçoit quelques mois plus tard ses conclusions. Il est sans appel, les experts commenent par signaler que la réflexion et le diagnostic sur les ressources humaines, préalables à la réussite du plan social, ont été insuffisament menés. Ils ajoutent que la séparation artificielle entre l’approche économique et sociale rend difficile l’appréciation de la cohérence d’ensemble présentées. Plus grave, selon eux, la réalité du projet risque d’avoir de lourdes conséquences sur un personnel non préparé et dont la pérénité des emplois est loin d’être garantie à moyen terme. Ils concluent qu’une réduction de 36 % du personnel administratifs pourrait avoir un effet dévastateur sans réflexion appronfondie. Bref, autant de raisons pour nommer, des experts comptables dans le cadre du plan social afin de pousser plus loin l’analyse, comme le prévoit la loi. Et bien non ! la CFDT se déclare favorable à ce projet de restructuration, n’émentant que quelques réserves pour la forme.
Plus récemment en 2005 et 2006, un nouveau Directeur Général dirige l’entreprise en vrai dictateur. Ce sont continuellement des remarques désobligeantes, des préssions, avec des sanctions qui pleuvent à la pelle. Il licencie en même pas deux ans, une vingtaine de salariés, dont certains ont contestés leur licenciement au conseil des Prud’hommes et ont gagné. Il a même vidé le service entier Informatique, en licenciant tout son personnel. Mais que faire, alors que l’on voit certains délégués CFDT boire le café avec lui ! Mais en début 2007, notre actionnaire découvre des erreurs dans les chiffres annoncés par ce personnage. Après analyses plus approfondies, il va même plus loin et nous parle de malversations et le congédie avec quelques autres salariés qu’il avait lui-même embauchés (sa petit troupe). Aujourd’hui des plaintes en pénal sont toujours encours contre eux.
La CFDT a règné en maitre jusque dans les années 1997 quand FO fait son apparition. Au début celui-ci se monte très défensif et dénonce ouvertement les actions de la CFDT. Mais lui aussi au fil du temps et avec les divers changements de délégués syndicaux (leaders) est plutôt aujourd’hui qualifié de syndicat suiveur de la CFDT. La CGT a fait une brève apparition dans les années 2006, mais par manque de cohésion entre eux, a très vite disparue.
Il y a peu de temps l’UNSA a aussi fait son apparition, mais aux dernières éléctions (2009/2010) n’a receuilli qu’a peine 10 voix dans le collège ouvrier, où elle a présenté des candidats.
Depuis 2007, la CFTC a su se maintenir et faire front non seulement à la direction actuelle mais aux autres syndicats. Nos résultats aux dernières élections, (à 6 salariés près dans le collège ouvrier, nous passions devant la CFDT), nous pérénise dans l’entreprise et surtout nous encourage.
Avant, quand la CFTC n’était pas présente, c’était plutôt ¨TOUT ACCOMPAGNER, TOUT SUBIR ¨. Mais aujourd’hui, chaque réunion est suivie d’un compte-rendu détaillé, des tracts sont distribués régulièrement, enfin l’information circule et même à travers le web.
En 2011, nous avons distribué plus de 30 comptes-rendus de réunions (CE, DP, CHSCT …) et 26 tracts divers (AGS, commissions, actualités …). Nous avons obtenu lors des négociations salariales, une augmentation de 25 % de l’indemnité de transport (qui n’était plus valorisé depuis plus de dix ans), ce qui représente pour 20 jours travaillés :
pour 20 kms (aller et retout ) un supplément net de 6.90 euros
pour 40 kms 12.80 euros
pour 60 kms 19.20 euros
pour 100 kms ou + 32 euros
Ces négociations débutaient avant en mars ou avril, nous avons obtenu que dorénavant elles débuteront le 15 février de chaque année. Nous avons obtenu la mise en place dans le secteur PPV d’un lavabo, alors qu’avant les salariés devaient faire plusieurs centaines de mètres pour se laver les mains ainsi qu’une porte d’accès à l’abri fumeur. Au restaurant, nous avons obtenu l’affichage des prix en euros sur chaque article, la mise en place d’un cahier de suggestions et remarques.
ENCOURS en 2012 :
- Lors de la renégociation de l’accord d’intéressement la direction avait décidé de supprimer l’indicateur REUNION qui était un indicateur fixe et non aléatoire et d’inclure son montant (7.5 euros X 2) dans les autres. La CFTC a demandé l’éventualité de créer un autre indicateur pour la même valeur. A la réunion suivante, nous avons proposé un indicateur relatif au TRI SELECTIF qui nous semble plus facile pour atteindre les 15 euros que nous avions toujours obtenu depuis sa mise en place. La direction accepte notre proposition et rajoute même 5 euros de plus sur ce nouvel indicateur.
- Nous avons obtenu une astreinte en cas de grand froid, pour le déneigement du parking et des allées, avant l’arrivée des salariés. L’ouverture des barrières du parking, en début et fin de postes.
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Fin de la page.
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